□  李念军  黎德锋  孙涌海

　　济南金曰公路工程有限公司（以下简称金曰公司）是一家刚刚改制为企业化管理的公路工程施工企业，作为转型期的企业，公司制定了一系列设备管理制度，以促进综合管理水平的提高。但任何一个制度一开始都不可能是完善的，作为公司设备管理人员，笔者结合本公司改制前后设备管理的情况，并借鉴设备管理制度比较完善的企业的经验，谈谈公路施工企业的设备管理。

改制前设备管理的不足

　　采购不规范  随着市场经济的发展，设备和配件市场逐渐繁荣，市场价格变化也起伏不定。部分采购人员由于设备采购任务多，没时间或不愿去实地考察，只是对一些设备供应商的名片感兴趣，通过电话商讨价格、订货并让其送货上门；或者仅仅是找出所购设备以前的价格，以此价格成本为参考，对市场价格把握不准，造成价格普遍偏高。另外，一些采购人员对设备性能不熟悉，采购的设备不能用或者只能勉强使用，造成了极大的浪费，这些都增加了施工和维修的费用，降低了工程的经济效益。

　　仓库管理不规范   一些仓库管理员只管记账，对库存设备型号、数量不清楚，没有对设备做到及时盘点，往往出现库房有配件管理员不清楚而新购同样型号配件的现象，或者有些配件由于存放时间过长而导致报废。甚至还有的管理员不亲自去库房拿配件，把钥匙交给操作手或其他领取人员自己去取，回来在出库单上签字就算完毕，这样更是加大了设备管理的混乱。

改制后设备管理的问题

　　由于受计划经济下设备管理模式的影响，金曰公司设备管理使用方面在改革之初仍有缺陷和不足。

　　设备配置不合理   在设备的使用上没有打破本位主义思想，没有完善内部调拨、就近调剂利用等优惠政策，造成了设备闲置，降低了设备的利用率。有的部门虽然在理论上设备配置做得很好，但实际中不能实现，因为公司不可能为了设备最优组合去租用别人的设备而不用自己的设备。这样就不能充分发挥设备的技术性能，以较低的消耗换取较大经济效益。